对于一定层次的人来说，最重要的是做好自己该做的事情。在这个前提下考虑其他层面的问题并不是没有道理，但也不要太过主观臆断。
你是否经常遇到以下场景：
当老板拍脑袋做决策，喜跟风。看到别人家在做什么时，他想自己做。不管适合不适合他，让一般的仆人先做。互联网不就是试错吗？
产品流程复杂，用户不会用,你必须反复向用户解释，你需要为用户写一份产品说明书。用户真的有时间看你的说明书吗？
设计排期屎长,复印完了，一个星期都没有动静。终于，我终于出来了，瘫痪或杀死马特！你是被猴子邀请的逗趣者吗？
研发不用心，bug多多,产品运营变压器的一线客服，一天需要处理上百个投诉。你有空的时候能做点别的吗？
运营计划从不严格执行，自己的执行力不够显然想出了一个他认为完美的计划，但最终他没能成功。
在和一些运营商沟通的时候，我经常会问他们在目前的工作中遇到了哪些难以克服的问题，是什么让他们在工作中心酸无助。一方面希望能从别人的问题中找到一些共性，提高工作效率。另一方面，我也希望看看能不能通过沟通解决一些问题。
今天，我们将总结一下伤害运营商的“痛点”。
无论是成熟的大公司，还是刚成立的创业公司，运营上没有方向都是通病。
许多大公司喜欢先开枪，然后瞄准。如果他们觉得这个东西需要火，他们会找一群人来做。如果半年没有进展，他们会被调到其他球队。如果你不想换工作，会给你一些时间去找工作，放轻松。
因为创业公司一般会选择一些巨头没有做过或者做得不好的方向，缺少模仿对象，对未来没有把握。虽然他们觉得自己的大方向是对的，用户需要这样的产品，但是具体怎么做，怎么让别人知道和认可你的产品呢？基本上是迷茫，今天撞东墙，明天撞西墙。操作需要试错是肯定的，但如果长期找不到方向，产品可能活不下去。
刚开始工作的时候没有意识到这个问题。也许我的主要精力是如何做好执行力。随着工作时间的积累，我发现运营工作之中充斥着太多没方向的事了。真能有清晰的工作目标与明确的执行手段的不多。
写这篇文章之前，我在微信上做了一个小调查，发现大部分运营商都会吐槽这个问题。据我所知，产品经理是属于造产品的，运营是属于推销产品的，这两者的地位应该是相等，只是不在同时期重点不同。.
如果产品刚刚推出，那么重点应该放在产品上。因为现阶段还有很多需要改进的地方，产品还不完善。如果生产出一个用户用不上的“东西”，那就没什么可操作的了。
当一个产品已经上线很久，并且已经成熟的时候，通过优化产品所能带来的价值是极其有限的，除非产品经理真的有一些开创性的想法或者是和别人竞争的能力，但这基本上是无法避免的。而且即使能在产品上有一些大的突破，也是不可避免的，因为能在产品上构建的壁垒太容易被打破了。
在产品成熟期，注重产品体验的提升绝对没有错。但在资源有限的情况下，如果过于注重产品而忽略了运营的支撑，就不会说产品能不能做好，或者至少不能把产品“推”好。除非你能造出类似iPhone的产品，让用户争相购买，否则迟早会被市场淘汰。
运营岗位其实是一个需要强力支撑的岗位。
每一个优秀的活动和运营计划都是在R&D和设计的支持下完成的。
光靠几个运营是很难完成拉新、留旧、促进日常工作、增加收入等很多指标的，除非是运营部门本身配备了美工和研发，否则光靠运营是很难的。大多数情况下，手术需要的支持很少，所以不需要特别的协助，只是偶尔的协助。如果不能支持，我真的不知道该说什么。
很多优秀的产品都是靠资金和人力堆积起来的。杜蕾斯需要一个团队才能在微博上做好账号，更不用说产品了？
此时，接线员一方面得做到自己对技能的掌握，尽量做到不求人，另一方面其他岗位的同事适当的支持是非常有必要的。.
操作是一项非常辛苦的工作，需要有人去执行。如果人力不到位，东西不砍，最后只能跑。网上关于产品减法的文章很多，但是很少有人提到操作减法，这可能是因为操作是一种积累。在很多情况下，虽然人力减少了，但之前的积累可以在一段时间内偿还。短期内不会直观地看到数据的下降，这让很多人忽略了运算的减法，觉得不用约简就能做出来。
这里有一个例子。之前我们有一个微博账号，很好，在行业内很有影响力，基本上把竞争产品都干掉了。但是，负责人走后，没有专门的人接手。基本上维持了分配给半个实习生的人力。起初，没有太多的数据下降，但随着时间的推移，它失败了。现在基本降到和竞品一样的水平。
一方面，如果当人力资源不足应付这么多工作的时候，就一定要做减法，如果不愿意或者暂时没法做减法，至少要确定一个重点来做事。运营商的工作非常饱和，虽然各种渠道的运营勉强维持，但最终每个渠道的分布都是有限的，不可能有很大的成就。另一方面，这会扼杀员工的创造力，没有时间根据自己的特长和优势去发挥。久而久之，员工会离职，有能力的人不愿意只做操作。
我说了很多外因，但这里是内因。不同行业、不同产品形态的运作大不相同，但可以简单概括为三件事：
好的想法是基于对行业、产品和用户的深刻理解。很多人每天都在问别人(尤其是知乎)，我现在在做一个XXX产品，怎么把操作做好？其实这是缺乏理解的表现。别人很难了解你的实际情况，不能给你切实可行的建议。如果有这个时间，最好和用户取得联系，观察竞争产品。
执行力强是基于责任心，愿意对产品和用户负责，这样才能把事情做好。在实施过程中，很多细节没人能监督，最终能否做好还要看实施者。此外，操作工作往往是累积的，一次失败可能不会反映在数据中。从长远来看，当事件发生时，为时已晚。
分析总结是习惯，坚持是自然。只要我们能坚持一两次，就自然会坚持很久。
即使这三件事之中最基础的就是执行力，一切都是建立在高效的执行之上。目前对行业、产品、用户了解不多，低头好好干，也有成长的机会。如果基本实现不好，其他就不讨论了。据我观察，大多数人的执行力都不是很强。如果你能偷懒，你永远不会主动找事情做，周末放弃，做事不追求细节。
前段时间，梁宁的一篇文章提到了互联网人职业生涯的四个层次：第一个层次是行动执行，第二个层次是任务执行，第三个层次是战略管理，第四个层次是战略决策。
然而，许多处于某一层级的人，最重要的是做好自己该做的事情，在这个前提下去考虑别的层级的问题未尝不可，但不要过多的指手画脚。人喜欢夸耀自己在不同层面上做事。这样的人一般都是自吹自擂的，明明每天都在做执行力，在说策略，完全没有根据。就说马云说的“刚来公司不到一年的人，不要给我写战略报告，不要盲目提阿里的发展规划.谁提到它就会离开！但你当了三年阿里，我会一直听你说。”
我的一个朋友曾经问过她的老领导：在什么情况下下属可以给领导提建议？当时领导给了她答案：如果领导很信任你，你可以提建议。我觉得我说的挺对的，在这里和大家分享一下。
翟晓虎，微信微信官方账号：云映淼个人网站：www.yunyingmiao.com人人都是产品经理专栏作家，新浪云运营计算产品。
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